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逆勢增長是一種意志力―森鷹董事長邊書平於第21屆中國建博會演講

來源:網絡 發佈日期:2020-12-18 12:00:00 查看次數:
【九正建材網】今天,我們處於一場前所未有的經濟危機中,大家一定都深切感受到了。經濟危機並不是個招人喜愛的東西,我們都有點害怕它,甚至討厭它。

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各位來賓,大家好!

應大會的邀請,我今天和大家分享的主題是《逆勢增長是一種意志力》。今天,我們處於一場前所未有的經濟危機中,大家一定都深切感受到了。經濟危機並不是個招人喜愛的東西,我們都有點害怕它,甚至討厭它。但《道德經》58章說:“禍兮,福之所倚;福兮,禍之所伏。孰知其極,其無正也;正復爲奇,善復爲妖;人之謎,其日固久。”福禍是相依相伴的,經濟危機對於中國來說,也許還真是一個很好的經歷。

中國改革開放40年,還沒有經歷過正經八百的經濟危機。1978年改革開放時,我們還處於短缺經濟時代,經過十年的高速發展,到1988年遇到了通貨膨脹,但很快就過去了;到1998年亞洲經濟危機,在朱總理高手腕的領導下,只一、二年間就化解了;到2008年美國引發的一場全球經濟危機,在溫總理的領導下也轉危爲安了。在這40年當中,我們經歷的金融危機似乎都不超過3年,絕沒有經歷過美國1929年開始持續了12年那樣的危機。我們的經濟似乎是隻漲不落的,這樣的環境並沒有使中國企業家真正走向成熟,也讓我們的員工不那麼珍惜工作。2018年的末季度,中國經濟發生了斷崖式的下跌,一場也許是前所未有的經濟危機終於來臨了。沒有人知道這次危機會持續多長時間。羅振宇意思說起碼要有十年。馬雲馬老師說,2018年你很好,很牛嗎?不一定,也許2019年就輪到你經歷危機了。就算你平安走過2019,還有2020呢!中國企業家都應該謹慎起來,戰戰兢兢,如履薄冰,勒緊腰帶過苦日子。

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森鷹來自哈爾濱,今年上半年的增長率高達89%,大家會不會認爲這麼高的增長率是否會導致生產線壓力過大從而產生質量問題呢?其實,對於建築外窗行業來說,北方企業的季節性非常強,每一年的上半年都處於嚴重吃不飽的狀態,這樣的增長並不會影響到企業的運營質量;但是下半年會怎樣,明年會怎樣,真的很難預測。所以我把題目定爲《逆勢增長是一種意志力》。面對經濟危機,想要增長不僅僅是目標達成的問題,更是一種集體意志力的體現。前一段時間,我讀《道德經》第77章有一句話,“天之道,其猶張弓與!高者抑之,下者舉之;有餘者損之,不足者補之。”什么意思呢?就是说“道”很像張弓射箭。弦拉高了就把它壓低一些,低了就把它舉高一些,拉得過滿了就把它放鬆一些,拉得不足了就再補充一些力量。用聖經的話叫“合乎中道”。也就是說,在形勢好的時候,不要驕傲,因爲大家都好,我們的增速要有所控制或壓抑,要保持頭腦清醒;在逆勢的時候,必須保持某種合適速度的堅定增長。當今的中國社會正處於經濟寒冬,如果持續10年以上的話,森鷹這家小公司還能不能存在,在座的各位,你們的企業還能不能存在?這是我們要深刻思考的關乎生死存亡的大問題。每次大的經濟危機過後,企業就會分成三類:**的企業、落後的企業和倒閉或瀕於倒閉的企業。您想成爲哪一類?

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經濟發展的三大驅動力,第.一個就是出口業務。出口業務現在有點糟糕,動輒幾千人的企業破產。很多外資企業紛紛將出口業務搬到泰國、越南。

第二個驅動力是大消費。雖然大家都對其寄予厚望,馬雲也在美國的演講中說,中國的市場很好,你們美國人來吧!這是在忽悠他們,其實沒那麼好。中國有14億人口,千真萬確,但中國老百姓兜裏的錢大部分都被房地產吸乾了,手頭能用於“衣食行用”上的錢並不多;再加上經濟危機,讓大家信心上受到影響,因此不肯掏錢消費。掃黑除惡反貪腐也會影響到大消費。在座的各位都能體會到今年經濟的增速大大下滑,甚至是出現了負增長。

第三個驅動力就是投資。投資路徑有三。一是企業投資,在經濟危機下,不管是國企還是民企,都會放慢腳步,觀察試探,顯然是下降的。二是政府投資,這麼多年來社會主義的優越性,政府大投資讓我們渡過一次又一次的危機,但政府投資現在也不如當年了。當年鐵路、公路、機場,都是大規模的投入;現在這些已經機會不多了。我觀察,政府投資似乎正在向村鎮基礎設施方向轉化,這是個非常正確、非常有戰略眼光的決策。今早我看到一篇文章,農業部的副部長說,在5年內要在農村投資7萬億,但22項投資領域中卻沒有村鎮基礎設施,這說明村鎮基礎設施的投入是一個專項投入,肯定要比7萬億大得多,這是一個非常重要的信號。中國有70萬個村子,宅基地是14.6萬平方公里,城市是5.4萬平方公里,農村宅基地的面積差不多是城市裏建設用地的3倍,所以這個市場不得了。如何讓城裏有知識、有資金的人進入農村,把農村的房地產搞起來?我現在越來越佩服我們偉大的黨和政府,正在進行掃黑除惡主要的目標就是村霸,那些村霸剛好是阻礙中國農村土地改革的黑惡勢力,把這個勢力掃除了,中國經濟可能會迎來第二春。同時,還會進一步推動中國城市化進程,達到城市化率65%以上,城市房地產也會再次掀起一輪高潮。不過,這次政府投資並不會像從前那樣立竿見影,它需要一些發酵的時間。

第三項投資是什麼?房地產投資。中國就剩房地產經濟了,千萬不能讓它倒了。如果倒掉了,不僅是金融危機、次貸危機,還會帶來一百多個行業的衰落,政府的財政收入更少了一項重要來源。我對房地產越來越看好,因爲現在各個城市都在暗中積極地呵護房地產經濟。中國政府是很厲害的,土地掌握在政府手裏,只要把放地的速度降下來,就能把房價控制住,房地產就能變成只漲不落的經濟。

近期副總理的一篇文章,可以說是驗證了我的以上判斷。副總理說:面對世界複雜局面,中國必須建立起一道中國經濟防火牆,那就是創造持續穩定的內需。這個內需就來自於城市化進程和科技農業與農村房地產。

出口、消費,投資三大領域,總體看起來都處在非常困難的境地,經濟危機可能會比較漫長,大家不要過於樂觀,要抱有長期打算,但同時也要堅定信念,相信黨和政府。在我們的經濟體中,確實潛藏着40年快速發展積累的弊端,比如說房地產泡沫、政府地方債、國企改革等等,這些問題都需要時間來調整和解決。

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在這場危機之下,定製家居人,定製門窗人,會是個什麼境況呢?出路何在機遇何在?

在我看來,我們定製家居人、定製門窗人即將迎來前所未有的大機遇,眼下的經濟危機不過是擋在陽光前面的一塊烏雲而已。馬雲說,今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但大部分企業都死在明天晚上,看不到後天的太陽。在座的各位能不能等到這個大機遇的來臨,就看你前面十幾年操練出來的“身体素质”和今后将采取何种战略与组织来迎接机遇。

定製門窗算不算定製家居業呢?很多大佬把它納入到定製家居業中。在我看來,定製門窗應該是“定制家居前”行业。加一个“前”字,類似於公元前。在定製家居之前應該先換窗,可以換鋁包木,也可以換鋁合金。那麼定製門窗業有什麼樣的機遇呢?首先是存量機遇,這是個基礎性的大機遇!中國改革開放40年,城市建築總量大概有700億平方米。700億建築中大概有多少門窗呢?那就是160多億平方米的門窗。如果再分40年來改造的話,那就是每年4億平方米。零售按2000塊錢一平方米計算的話,那就是8000億。在中國,8000億的市場應該也算是非常大的機遇了。這個數據還不包括每年的城市新建和農村房地產。近期,我又研究出在建築存量門窗大機遇下,我們還有4個風火輪,成爲4個促進要素:

第.一,中國進入老齡化。2030年,中國65歲的人將達到30%,超老齡化。人老了怕冷怕風,房子需要更安靜,更保溫,換窗戶的可能性就加大了。

第二,中國擁有世界上體量較大的中產階級,3個億以上的中產階級。這將成爲中國經濟乃至世界經濟巨大的推動力。

第三,房地產開發逐漸趨向被動化,大量零能耗、超低能耗建築被建設。這種趨勢會影響到農村房地產和城市改造房屋。

我想說的是第四個風火輪,農村宅基地。隨着村鎮基礎設施的建設,隨着農業發展,隨着掃黑除惡的進展,農村宅基地的流通化勢必成爲必然。農村宅基地一旦流通,城裏有錢人就想到農村買塊地,可能就會掀起一場如火如荼的農村房地產經濟新浪潮,定製家居業、定製門窗業都將迎來這第四個風火輪,希望在座的各位能夠看到這個歷史性機遇,並且抓住它,讓你的企業也迎來前所未有的發展。

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講到這裏,我向大家簡單介紹一下森鷹。透過森鷹二十年的成長之路,我們一起來思考,企業應該怎樣調整,才能在經濟危機中平安過冬。1998年,森鷹創立。1999年是我們的第.一個財政年度,1999年到2008年這10年,我覺得森鷹是既無聚焦,也無定位。雖然我們創立之初就確立了“三不”原则:不做铝窗,不做塑窗,不做門。看起來很聚焦,但事實上我們的產品線涵蓋了德式、意大利式、美式、中式、西班牙式、英式等各種風格產品,我們夢想把森鷹做成木窗博物館。我們就這樣在錯誤戰略之下懵懵懂懂中走過了第.一個10年,從700萬做到1.7個億,平均複合增長率35.57%。看起來好像增長得挺快,一方面是因爲基數比較小,另一方面利潤不高,現金流也不好,日子並不好過。

從2009年到2018年是森鷹的第二個10年。在這10年中,我們做出了三個重大改變。

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經過前面十年的積澱,到2009年,我們開始思考:我們要不要做一個有明顯獨特性的企業呢?一想到森鷹,大家能聯想到什麼呢?今後的世界是怎樣的世界?經過調研思考,我們認爲未來的世界應該是注重節能的,所以那就把保溫隔熱、節能環保作爲我們品牌的獨特性吧!其實客戶並不怎麼在意節能環保,他們也許更在意美觀、靜音及價位,或者其它更明顯的痛點。但是我們不懂得營銷,又來自寒冷的哈爾濱,對於那種來自窗邊冷風習習的感覺深有體會,於是以自我爲中心的聚焦和定位就開始了。

我們先是推出了節能環保的新產品——Thermo100,但並沒有通過德國的PHI認證。到了2010年,我們去德國紐倫堡展會,發現歐洲變天了,展會上所有的產品都是三玻雙Low-E雙暖邊,都標有Uw值,都是注重節能環保的窗產品。看來我們的路子走對了:今日的歐洲,明日的中國。因此我們繼續投入研發,於2012年終於推出了又一新產品——Passive120,Uw值小於0.8,並且獲得了德國PHI的好評。當時大家都認爲是噱頭,像哈爾濱這樣的地方只需做到2.0,哪裏會需要0.8的窗呢?但是在今年的銷售額裏,30%都來自於這款產品。爲了配合節能環保的戰略,2011年我們開始了放棄之路,把意大利式、美式、北歐式等等全都放棄了,3個多億的銷售額又回落到1個多億,重新歸零,重新出發。這是第二個10年裏我們所做的三個重大改變之一:戰略蛻變——聚焦铝包木,定位被动式。

我們做的第二個改變就是營銷轉型。南方企業很善於做營銷,找劉德華、張豐毅代言,北方人在這方面不行,特別是我更不行,那種花錢方式我心疼。我寧願把錢花在售後服務上,花在買好材料好設備上,我看到好設備眼睛都發綠。

森鷹是依靠做工程起步的,大家也知道,開發商的錢不好賺。森鷹有這樣的理念:開發商欠我2萬塊錢,如果的確是我的產品或服務有問題,我可以花20萬維修;如果不是我的問題,我就是花20萬打官司,也要把這2萬塊錢要回來。因此森鷹21年來,服務過1100多個工程項目,迄今爲止還沒有一個欠錢不給的。因爲我們能夠不屈不撓地給他們做好產品,做好服務,敢於認帳。

近日還發生了這樣一件事,在長春我們有一個非常好的客戶,在5年前的五萬平方米用窗項目中選擇了兩玻的配置,滿足地方要求,我們就沒有阻攔。但東北的冬天室內外溫差大,新建房子又那麼潮溼,兩玻很容易結露,出現溼漲現象。甲方很痛苦,客戶很痛苦,我們更很痛苦。在這個問題上,其實森鷹產品是個受害者,窗戶上的水絕對不是從木頭裏冒出來的,是空氣裏的水到窗戶上結露了,結露點是上帝設計的,窗戶無論多保溫都是圍護結構中薄弱的。窗戶壓條及角部被結露水浸泡後不斷出現開裂現象。怎麼辦呢?我們經過思考,找到甲方說要全部給你換成三玻一片Low-E的,五萬平方米門窗總共需要2000萬,森鷹來出錢,因爲森鷹作爲專家是要負主要責任的。對方董事長驚呆了,他說這樣吧,你先花500萬,剩下的1500萬我掏一半。這樣我出的費用就是1250萬,我說那就是天上掉餡餅了。這就是我們的做事態度。我認爲這件事上主要責任在我們。客戶不懂,我們應該懂,但我們沒有堅持我們的專業,就應該受到責罰。

結果這個事情收到了意想不到的效果。有一個開發商老闆就住在那個小區裏,他在哈爾濱有個大項目,他不能相信是森鷹出這筆費用,他覺得選擇兩玻肯定是甲方爲主導的意見,乙方能有多大發言權呢,就跟我們銷售聯繫上了,問這是真的嗎?於是他把哈爾濱的項目也給我們做了。我們做工程雖然沒有死掉,就是依靠這種產品主義和服務精神堅持過來了。但即便如此也要及時轉型,森鷹不能死在開發商手裏。我們不僅僅要做To B業務,還要做To C業務。從2015年,我們開始轉型,開始雙輪業務驅動,2016年增長99%,2017年增長60%,2018年增長了40%,今年預計增長25%。一個公司要想屹立不倒,必須要看得長遠,以終爲始,慎終如始,凡事預則立不預則廢,人無遠慮必有近憂。

第三個改變是組織變革。2017年10月31日,我們在中國證監會主板上市被否決了。這個被否決也很耐人尋味,是因爲我們的律師事務所和券商出了問題,如果我們在中間把他們換掉,就可以在2017年4、5月份上會,那段時間的通過率是93%。但我們沒有這樣做,總覺得不應該落井下石,結果就拖到了2017年10月份才上會,而十月份之後的通過率就只有40%多了。我們被否決的原因之一是應收款過大,做工程嘛,自然是應收款不會小;原因之二是零售業務增長過快,人家懷疑我們作假!

就連那個自己出問題耽誤森鷹上會的廣發證券,我們對他們堅守“义气”,他們總部卻不相信森鷹這個講義氣的東北企業,組織40多人覈查森鷹零售業務一個多月,因而耽誤了我們上會。東北企業作假確實很多,主要是遼寧一帶,臭名昭著。

被否決,對我這樣的一個人來說是非常好的管教,我認識到了一個基本問題:在證監會的眼裏,我們只是一般般的企業,並不是什麼好企業。因此,我下決心把企業做好,上不上市並不重要!從2017年11月10日,森鷹開始了第三項改變:組織變革。我們要把官僚體系的組織,以工程服務爲主體的組織,老闆能力強、員工活力不足的組織,變成一個矩陣式的、充滿活力的組織。經過2018年、2019年上半年,整整20個月的組織變革,企業的內在活力、精神狀態發生了很大的變化。這場組織變革還要持續下去。可以這樣說,我們在第二個10年所做的以上三個重大變革:戰略蛻變、營銷轉型、組織變革,才使得我們現在有可能渡過這場嚴寒的冬天。

對未來20年,我也做了小小的規劃。1999年到2008年,從700萬做到1.7個億,複合增長率37.57%;2009年到2018年,從1.7億到7.93億,平均複合增長率16.65%;2019年到2028年,我們的目標是從7.93億做到30億,平均複合增長率14.23%;2029年到2038年,我們要從30億做到100億,平均複合增長率12.79%。有人說我的目標太保守了,中國企業有的十幾年就做到千億,100億早已是小兒科了。的確,我給我們這個小企業規劃,未來20年才做到一百個億,似乎是目標不夠遠大,但是我們更多的是希望企業能夠保持穩健的成長。順勢的時候,我們要保持克制,不提速不超速;逆境的時候,堅定不移,不妥協,動作不變形,堅持一定的增長率。保持增長是一種意志力,增長只是一個結果而並非目的,真正的目的在於企業能否健康成長。重要的是,你要尋找到“何为正确”,只要長期堅持做正確的事情,增長自然而然就會到來。

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建議大家重讀一本書,作者是吉姆·柯林斯,他是继彼得·德魯克之後偉大的管理學家之一。他寫了四本書,其中很好的一本書叫《選擇卓越》,這本書我曾經讀過3、4遍,每每讀完,都心潮澎湃,但真正做的時候,似乎又都忘記了那些書中的律條。今年我又開始重溫這本書,有了更爲深刻的感受。

這本書裏說了三個觀點,很簡單。第.一個觀點叫嚴明的紀律,第二個是基於實證主義的創造性,第三是具建設性的焦慮。你把這三件事做好,就能保持很好的增長率。所謂嚴明的紀律,紀律並不是一種外在的約束,而是一種內在的追求,是一個道,一個正確的軌道和一系列正確的原則。我們如何尋求大道,並且行於大道?《道德經》裏講,“行于大道,唯施是畏。大道甚夷,而民好径。”人們都喜歡走捷徑,這並不是一個好習慣;我們不要走捷徑,我們要堅持日行二十英里。天氣非常好的時候,我們可以走四十、五十英里,但是我們不走,我們多走二十五英里。但是當天氣不好的時候,我們並不是趴在帳篷裏等待好天氣來臨,而是要堅持走十五英里。好日子的時候,好企業跟一般企業相比沒什麼大的差異,但是在經濟危機的惡劣情況下,二者的差異就顯現出來了。

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大家都知道創造性在企業裏非常重要。好企業肯定更有創造性嗎?不一定。好企業的創造性並不比普通公司更多,但是好企業的創造性都是經過一步一步驗證的,先發射子彈後發射炮彈,是基於實證主義的,而不是寄希望於某個重大發現,不要畢其功於一役,不要把企業當成賭.博來做。要不斷驗證,小步快跑,讓企業穩穩地走在正確的大道上。基於實證主義的創造性,是一種強大的助推力,讓企業在遵守嚴明的紀律前提下,保持穩健的增長速度。

具建設性的焦慮。我們每天都焦慮,但焦慮一定要有建設性。即使在繁榮時期也要保持具建設性的焦慮,以便在風暴到來前作好充分準備。慎終如始,則無敗事。我們要有保守的財務,有足夠的現金流。我們要防範生死線風險、防範非對稱風險,防範不可控風險,還有時限風險。我們要把注意力放在目標上,但同時對於環境的變化也保持着高度警惕。我們的企業往遠看要關注環境的變化;往近看要偏執狂般地去實現目標,逆境下必須達到目標。大家都在想環境不好,我們增長乏力也算正常,大家都一樣嘛;不!不要這樣想!我們要把環境的惡劣作爲一種經營的條件,而不是把它作爲解釋下降的理由。

當我們具備了嚴明的紀律、基於實證主義的創造性和具建設性的焦慮的時候,我們還需要一顆雄心來支撐,那就是第五級雄心。

這顆第五級雄心,將支撐着我們持守嚴明的紀律、基於實證主義的創造性、具建設性的焦慮,支撐我們去實現我們每一個眼前的目標,支撐我們扛過經濟危機,看到後天的日出!

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謝謝大家!希望大家能渡過危機,戰勝危機,成爲卓越的偉大企業!

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